人员差异化战略是指通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。现在，越来越多的管理者意识到，顾客往往是通过对与其打交道的企业员工的认识来认识企业，与顾客打交道的各类人员的服务心态、知识素养、信息掌握量、言语交流水平，对顾客的购买决策有着重要影响，同时顾客对企业的认知以及日后对企业和品牌的忠诚度，在很大程度上取决于对为其提供服务的人员的认知与感受。另外，很多企业核心竞争实力的获得、培养和保持都离不开人员这一重要的资源。因此，许多现代企业都实行人员差异化战略，取得了明显优势。一般的，一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力∶

（1）能力。具有产品知识和技能。

（2）礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。
（3）诚实。使人感到坦诚和可以信赖。

（4）可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。
（5）反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。

（6）善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确地传达给顾客。

形象差异化战略是指在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。企业或产品想要成功地塑造形象，需要具有创造性的思维和设计，需要持续不断地利用企业所能利用的所有传播工具。具有优秀创意的标志融人某一文化的气氛，也是实现形象差异化的重要途径。麦当劳的金色模型”M”标志，与其独特文化气氛相融合，使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京，只要一见到这个标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的汉堡薯条。这样的形象设计就是非常成功的。

（1）全新产品是指应用新原理、新技术研制开发的，其结构或材料新颖独特，市场上从未有过的整体更新产品。开发这一类产品难度最大，成功率也最低。不过，这类产品如果开发的成功，其问世也往往会引领一个时代，甚至会彻底改变人们生活的方式，例如，计算机的发明结合网络的出现，改变了人们以往对信息和媒体的认识，使人们的生活深深地打上了信息化的烙印。

（2）换代产品又称为革新产品，是指应用科技新成果对现有产品进行较大程度的革新，功能性能显著改变的产品。与原有产品相比，换代产品改进了性能，质量也有了相应提高。它是企业适应时代发展步伐，满足消费者日益增长需要的体现。

（3）改进产品是以现有产品为基础，对其性能、结构、材料、质量、款式的某方面进行改进而形成的产品，包括由现有产品派生出来而以新品牌投入市场的新产品。（4）仿制产品又称为企业新产品、地区性新产品，是指国内外市场上已经出现，但本企业尚未生产过的产品。这种产品比较容易开发生产，关键是要有市场需求。

产品组合状况直接关系到企业销售额和利润水平，企业应对现行的产品组合做出系统的分析和评价，并决定是否增加或减少某些产品线或产品项目。优化产品组合是通过分析、评价和调整现行产品组合的过程来实现的。因此，优化产品组合包括两个重要分析步骤。

1.产品线的销售额和利润分析

产品线的销售额和利润分析主要是指分析、评价现行产品线上不同产品项目所提供的销售额和利润水平。如果销售额和利润主要集中在少数产品项目上，则表明产品线比较脆弱，为此，公司必须细心地加以保护现有的产品项目，并努力开发具有良好前景的新产品项目。如某些产品项目占整个产品线销售额和利润的极少部分，也可以考虑将该产品项目退出市场。2.产品项目市场地位分析

产品项目市场地位分析是指将产品线中各产品项目与竞争者的同类产品作对比分析，如用销售额指标、利润指标进行比较，计算各自的市场占有率等，便能衡量出各个产品项目的市场地位。

1.类似包装策略

类似包装策略是指企业在生产的各种产品的包装物上采用相同外形的图案、相同的色彩、相同的标记和其他共同的特征。这策略可使顾客一见到包装就联想到是同一家企业的产品，感到亲切，有助于壮大企业声势，扩大影响，带动新产品的上市，促进销售，节省包装设计费用。

2. 分类包装策略

分类包装策略是指企业依据产品的不同档次、用途、营销对象等采用不同的包装。如高档商品的包装要显得名贵精致，中档商品的包装可稍为简略朴素;儿童商品可用动物或卡通人物形象做包装;老人使用的商品包装则可简易实用。

3. 组合包装策略

组合包装策略是指按人们消费习惯或特殊需要，将多种相关的商品组合装在同一包装物中。如把茶壶、茶杯、茶盘、茶碟放在一起进行包装。它便于顾客配套购买商品，以一物带多物增加销售，也可以带动新产品上市，还可以满足特殊的消费心理需要。

4.再使用包装策略

再使用包装策略是指在包装设计时，使包装物不但能包装商品，而且在商品用完后还能移作别用，以此给予消费者额外的利益。

5.附赠品包装策略

附赠品包装策略是指利用包装物附赠物品或给顾客各种奖励，借以吸引顾客购买和重复购买，增加商品的销售量。

6.改变包装策略

改变包装策略是指为克服现有包装的缺点，为吸引新顾客废弃旧式包装，采用新式包装，或为适应市场而修改现有包装。改变包装可等同于产品创新，促进销售;采用新的包装材料、形式、技术，显示现有产品特点，引导消费潮流，满足消费者求新的

要了解工业品市场部市场部经理，首先来研究一下市场部是干什么的。
市场部了解市场。
市场部研究市场。
市场部指导开拓市场。
市场部是情报部。
那么市场部经理呢?

工业品市场部经理就是工业企业情报部门的首脑。

满足有关市场调研的所有要求，编制立项调研计划∶及时准确地搜集市场信息，掌握市场情报，并反馈给相关部门。

决不能造成∶

因信息不及时不准确而失去商机的后果。市场部经理要熟练掌握市场调研的形式和方法。市场调研要寻求科学有效的形式。

          渠道设计是指在创建全新分销渠道或改进现有渠道的过程中所做的决策。不管是开发全新的分销渠道还是改进现有渠道，渠道设计都是一项主动的而非被动的工作。它包括了∶设定渠道目标以增加客户的满意度;设定渠道控制的程度;营销和渠道成本的控制;决定工程辅助与培训的类型和程度，这些培训大多是关于产品使用、客户处置以及为了双方同时达到渠道的目标而需要的制造商一中间商关系。从本质上来说，渠道设计是在两个互相矛盾的目标之中寻求一种平衡。一个目标是希望能直接控制重要的渠道功能，而另一个目标则是协调有限的资源，尤其是财务资源和销售资源。

一般而言，渠道设计决策可被分为以下七个阶段或步骤∶

1.确认渠道设计决策的必要性

        许多情况显示作出渠道设计决策是很有必要的，其中包括以下几类情况∶（1）开发新产品或产品线。如果现有的分销渠道不适合新产品或产品线，则必须为此新产品或产品线设立或改进现有渠道。（2）为现有产品确立新的目标市场，需要重新建立分销渠道。（3）兼并或重组后的新企业需要对公司原有分销渠道进行调整。（4）中间商的政策发生变化，新政策会妨碍企业达成其分销目标的情况下，应重新选择中间商。（5）开拓新的销售区域需要建立新的分销网络。（6）主要外部环境因素发生变化，包括经济、社会文化、竞争、技术或法律等的变化，需要确立新的分销渠道。（7）面临冲突或其他行为问题。例如，在一些情况下，冲突会变得非常激烈，要解决该问题，只有依靠改进渠道。（8）一个企业的阶段性回顾和评估都会产生改进现有渠道和创建新渠道的需求。

2. 设立并调整分销渠道目标

        在确认需要作出渠道设计的决策之后，渠道管理者就可以建立全新渠道或改进现有渠道的方式来努力创建新的渠道结构，以便迅速达成企业的分销目标。分销目标要与营销目标和策略相一致，分销渠道的目标来自于营销目标。分销渠道目标应该聚焦于客户的需求之上，这种需求体现为目标细分市场上所需要的服务水平。分销渠道目标依据产品的不同而发生着变化。例如，机床产品营销商通过与重要的潜在客户提供两星期一次以及一般的潜在客户一月一次的联系接触，来提供有效的售前售后服务。而钢铁产品生产商的分销目标是为保证工业品客户的产品可获得性。

       在确立分销渠道目标时，应该明确回答以下问题∶熟悉营销组合中其他要素的目标和策略，以及企业其他相关的目标与策略;必须确立分销渠道的目标，并对其进行明确的阐述;必须检查其设立的分销目标是否与企业的营销目标相一致。

3. 明确分销渠道的限制因素

        工业品营销商在选择渠道结构时要考虑许多限制性因素，比如∶

      （1）外部环境。例如，作为外部环境因素之一的法律问题影响着分销渠道的设计。美国的垄断和限制性贸易措施法案（MRTP）对分销渠道的安排提出了一定的限制。同样，一家制造商限制了某一经销商在指定的区域之外搞推销活动，这就引起了一定的法律问题。因此，在确定渠道结构时考虑法律问题是有必要的，在工业品营销商与中间商签订条约和条款时得到法律咨询是明智的。

     （2）竞争状况。工业品营销商安排排他性经销商可能是不能获得满意经销商的无奈选择。

     （3）公司实力。公司贫瘠的财务状况可能会限制对极少的几个高潜力销售区域安排直接分销队伍。

     （4）产品特征。就像前面所提到的，技术复杂的产品（比如熔炉、电源变压器等）有必要采取直接分销。

     （5）客户的状况。客户的地理位置决定着工业品营销商是采取直接分销还是间接分销的策略，工业品营销商面对广泛分布的客户时采用低成本中间商的间接分销策略，比如制造商的销售代表。

4.鉴别和评价各类可行的渠道方案鉴别和评价各类渠道选择方案涉及五个问题∶

    （1）中间商的类型。前文已经谈到了工业品营销商所面对的中间商的类型。评价中间商类型时要考虑的主要因素包括要执行的任务、产品和市场条件等。工业品营销商也需要为同一个产品服务于不同的细分市场去选择和评价一个以上的渠道或中间商。例如，精密钢管制造商要服务于自行车、汽车、锅炉、汽车车厢、家具制造商等多个不同的细分市场，印度的市场情况决定了位于重要地域的大型潜在客户要由公司销售分支结构的销售队伍去打理，中等潜力的销售区域由独立的代理商或制造商销售代表去服务，小型家具和汽车车厢制造商由经销商去负责。因而，主要的任务有公司和中间商共同负责。

    （2）中间商的数目。中间商的数目是指在分销渠道的各个层级中的中间商数量。一般来说，中间商数目的策略有三类∶①密集型。是指在渠道的各层级上设立尽可能多的中间商。②选择型。是指并非所有可行的中间商都会在一个特定的层级中被加以使用，在经过精心挑选后，只选用其中的一部分。③唯一型。是指一种精心挑选的分销方式，在这一方式中，每个特定市场只使用一个中间商。分销范围中的数目是渠道结构中的一个重要部分，因为它通常是企业基本营销策略中的主要因素，同时也将反映出企业的整体目标与策略。

    （3）渠道的数目。在工业品营销中，常常采用一个以上的分销渠道，也称多渠道模式。依据不同细分市场的需求状况，工业品营销商采用一个以上的分销渠道，包括直接销售队伍、独立代理商或销售代表、经销商等。多渠道分销的好处是∶①增加市场的覆盖面;②更低的分销渠道成本;③更定制化的推销。然而，采用多渠道策略的问题是由于缺乏清晰的区域或由不同渠道成员负责的客户而导致冲突的可能性。

   （4）渠道成员的条件和责任。工业品营销商必须在与渠道成员的协议中要清晰地阐明渠道成员的条件和责任。主要包括以下三方面的内容∶①双方的责任和任务应该清晰地予以阐明，以避免未来就谁承担任务或服务之类的问题的冲突。例如，客户需要设备或机器的担保性服务，就应该明确是制造商还是经销商提供担保服务。②销售政策。像价格清单上的经销商贸易折扣百分比以及依据发

票销售额给代理商或经纪人的佣金应该与诸如现金折扣和数量折扣等任何一种激励相一致。其他的在保修期内属于支付或缺陷零部件替换的条款也应该明确。③中间商要覆盖的区域或细分市场也是法律问题的一个源头，这是由于区域分配的有限性造成的。对这个问题最好是口头的而不是文字的条款加以明晰。

   （5）评价各类渠道方案。在分析了以上四个重要问题之后工业品营销商能够鉴别出可行的渠道方案。紧接着工业品营销商要求获得各种不同的备选渠道方案，并作出最终的决策方案。评价备选方案的标准有这样几个方面∶①经济因素。工业品营销商要求获得每种分销渠道的销售收入和推销成本状况，然后比较不同销售收入情形下的不同分销渠道方案的成本水平，择优选之。②控制程度。公司销售队伍让营销商拥有最大限度的控制力，其次是制造商的销售代表或代理以及经纪人。工业品营销商对工业品经销商具有最低的控制力。③适应力。在迅速变化的市场环境中，工业品营销商必须能够控制和调整渠道结构，同时，渠道成员相互之间也应该有一种协议或承诺。渠道的评价必须考虑到对市场环境变化的适应能力。

5.选出合适的渠道结构

         从理论上讲，应该从备选方案中选出最佳的渠道结构。这一渠道结构应该能在最低的成本基础上，有效地完成制造商提出的各项分销目标。如果企业的目标是获得最大的长期收益，最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。在现实情况中，严格地讲，要选出最完美的渠道结构是不可能的。因为要做到这一点，就必须仔细考虑每一种可行的渠道结构，并计算出在一定标准之下每一种渠道结构所产生的回报。然后，选出能产生最高回报的渠道结构。要做到这一点往往是不可能的，首先，管理人员不可能知道所有的可行方法，也没有足够的时间和信息来帮助其实施所有可行的渠道结构，以便达到特定的分销目标。并且，即使管理人员愿意花费如此多的时间和精力，他们也无法知道何时应该具体实行所有这些可行的方法。其次，即使可以实施所有可行的渠道结构，也无法精确地计算出与之相关的回报数。因为影响渠道的因素不计其数，而且它们都处于不断变化之中。

       分销渠道的选择应该聚焦于客户的需求，工业品营销商应该首先认识到客户采购过程中的服务重要性，客户服务的类型取决于产品和客户的需求。例如，对电梯制造商来讲，客户也许把售前和售后服务列为最为重要的采购因素。这样一来就要求制造商选择能比竞争对手更有效满足客户需求的渠道。

       在分销渠道选择过程中，渠道成员的选择是关键的工作，它包括以下两个基本步骤∶（1）根据渠道成员选择标准作出判断。在通过各种途径找到了足够多的渠道成员之后，就要根据预先制定的评价标准来审核这些渠道成员。一般而言，最重要的标准包括信用及财务状况、销售实力、产品线、声誉、市场占有率、销售状况、管理权的延续、管理能力、态度、规模。（2）确保合格渠道成员的稳定性。选择是双向的，不仅制造商在选择，中间商也在挑选。那些规模大、基础好的中间商认为，他们自己也有权挑选所面对的制造商。制造商除非自己真的信誉很好，否则不可能期望会有良好资质的中间商络绎不绝上门要求经销他的产品。这样一来，一旦制造商找到了满意的中间商之后，需要尽量与之维持良好的伙伴合作关系。

     制造商可采用一些优惠条件吸引中间商，目的是向渠道成员表达制造商对他们的承诺和支持，确保他们成功运作。制造商可以提供的优惠条件有多种，但大多属于下列四种情况之一∶（1）质量好、利润高的产品;（2）广告、销售促进支持;（3）管理援助;（4）公平交易、友好合作关系。

        在进行渠道管理时，激励指制造商为培养渠道成员在实施制造商的分销目标时相互协作而采取的行动。工业品营销商必须持续地激励中间商以取得长期的成功。激励中间商取得很好的业绩首先应该认识中间商的需求、感知和愿望。工业品分销渠道中的激励管理包括以下三个方面的内容∶

1.找出渠道成员的需求与问题

      在成功地激励渠道成员之前，工业品营销商必须尽可能地从渠道关系中了解成员的需求。他们观念中的需求与所面临的问题可能与制造商所想的完全不同。这些不同可概括为∶

    （1）中间商并不认为他们是供应链上被制造商雇佣、支配的环节;

    （2）中间商首先是其客户的购买代理，其次才是制造商的销售代理，其兴趣是经销客户希望从他们那儿购买的商品;

    （3）中间商认为其提供的所有产品是一个大的产品系列，他尽力销售产品是为了获取整体产品的订单，而不是为了获得单个产品的订单;

    （4）除非得到足够的激励，中间商一般不会保留按照产品品牌所作的销售记录，那些对制造商的产品开发、定价或营销传播计划有用的信息通常淹没在中间商自己的记录中，有时甚至故意不提供给制造商。

     所有的分销渠道都通过信息流成为存在于渠道的正式或非正式的交流网络的一部分。在理想状况下，这样一种渠道交流系统可以为制造商提供所有关于渠道成员的需求及问题的必要信息。但在实际操作中，这是非常错误的观点。要获取

    有关渠道成员的需求与问题的及时准确的信息，不能仅仅依靠现有交流系统所提供的一般信息流，还应当走出常规系统，利用下列四种方法中的一种来获取∶

   （1）制造商对渠道成员进行研究;（2）由外部机构对渠道成员进行研究;（3）对分销渠道进行审计;（4）设立中间商顾问委员会。

2.根据渠道成员的需求与问题提供相应的支持

为渠道成员提供支持是指制造商为满足渠道成员的需求，并帮助其解决问题所作的努力。如果能正确地推行这种支持，可创造出更为合作与友善的渠道成员关系。为渠道成员提供支持的项目可以划分为以下三类∶（1）合作性计划;（2）伙伴或战略联盟;（3）分销计划设计。

制造商还可以采用其他渠道政策，这主要依赖于公司所处的行业、渠道成员的特性以及渠道中过去的操作方式。但是，几乎所有的政策都可以归纳为以下三类∶（1）渠道成员提供价格折扣;（2）提供经济资助;（3）为渠道成员提供一些保护措施。

3. 通过有效使用权力提供领导支持

      即使开发了一个极其优秀的了解渠道成员需求与问题的系统，同时不管采用何种方式对它们进行支持，也必须不断通过有效的领导实施控制，为渠道成员提供激励。要想实现对渠道的全面控制，工业品营销商必须能够准确预测分销渠道所要发生的相关事件，以及在任何时候都能够达到的理想结果。

渠道冲突管理

        当渠道成员存在相互独立和不一致的价值观、利益或目标之时，冲突便不可避免地产生了。渠道冲突被看做是某一渠道成员感知到另一渠道成员从事着阻碍其他人实现目标的行为。有学者指出，渠道冲突是指下述这样一种状态∶（1）一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作;（2）一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益;（3）以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。渠道冲突本质上是一种角色表现限制引起的挫败状态。显然，分销渠道成员之间的冲突会损害渠道的业绩，严重的冲突常常会降低各种活动的效率，但冲突不一定就是坏事。一般认为，微小的冲突可以刺激创新精神和消除自满情绪。

       对工业品营销商来讲，如何管理分销渠道冲突体现了管理水平的问题。面对与其他渠道成员冲突时有多种解决方案策略可供选择。一般来讲，冲突可以分为五个阶段∶潜在冲突、察觉冲突、感觉冲突、公开冲突和冲突余波。在各种冲突形式中，只有公开的冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。冲突不一定都是坏事，因为没有冲突往往意味着没有合作。

      对工业品营销商来讲，如何管理分销渠道冲突体现了管理水平的问题。面对与其他渠道成员冲突时有多种解决方案策略可供选择。一般来讲，冲突可以分为五个阶段∶潜在冲突、察觉冲突、感觉冲突、公开冲突和冲突余波。在各种冲突形式中，只有公开的冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。冲突不一定都是坏事，因为没有冲突往往意味着没有合作。

       研究者指出，导致渠道冲突的主要原因有这样几种∶渠道成员之间的目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识上的差异、期望值方面的差异、决策领域无共识和沟通不足等。根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，可以把冲突划分为三个水平，即高冲突区、中等冲突区和低冲突区。低水平冲突对渠道效率没有大的影响，中等水平的冲突对渠道效率有好的或建设的影响（如可以促使渠道成员增强适应性，对于市场机会更加敏感等），而高水平的冲突则对渠道效率有坏的或破坏性影响（如渠道成员之间的相互拆台、相互伤害和报复等）。

      对于渠道冲突，一般的解决途径有∶（1）建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题;（2）委员会（或其他组织）制定共同目标，这需考虑目标本身、各渠道成员的特殊能力、客户的需求及环境制约因素;（3）为渠道中各大公司分别设立一个分销主管，负责解决该公司中与分销相关的问题。

     其他一些解决渠道冲突的方法包括∶（1）涉及冲突的各方交付仲裁;（2）设立特殊组织，有计划地为渠道成员收集信息;（3）运用组织开发的概念和方法来解决分销渠道中的冲突，这主要是让行为科学家担任顾问，规划教育策略，帮助各渠道成员应付可能引起冲突的各种变化;（4）专业性的交易和谈判程序也许能成功地解决渠道冲突;（5）参与式的领导风格可以反映各渠道成员的需求和偏好，那么产生负面影响的冲突就会减少;（6）各渠道成员之间直接接触，并以合作的方式来解决问题，这对解决冲突更加有效。10.4.3评估渠道成员绩效

     企业要达到自己的成功目标，高度依赖于企业独立的渠道成员业绩所达到的程度，所以渠道成员绩效的评估非常重要。

在渠道成员绩效评估方面有两个重要的背景问题∶

1.影响评估范围、次数的各种因素

       影响评估范围和次数的因素主要有四个∶（1）制造商对渠道成员的控制程度;（2）渠道成员的相对重要性;（3）产品特性;（4）渠道成员数目。

在确定制造商评估范围时，制造商控制渠道成员的程度起到了关键的作用。一方面，如果与控制渠道成员的合同相衔接，那么，该制造商就可以要求获取渠道成员绩效的信息，甚至渠道成员运作的各个方面信息。这个合同可使制造商容易地获取广泛的绩效数据，并且应用它们实施更加完善的评估。另一方面，一个产品广受欢迎的制造商，想以合同承诺为基础实施渠道控制是很难实现的，渠道成员可能很少愿意花费必要的时间和精力为制造商提供全部渠道成员评估的完整的绩效数据。

     对于依靠中间商销售其所有产品的制造商来说，渠道成员的评估可能要复杂得多、全面得多，这是因为制造商在市场上的成功经常直接依赖于渠道成员的绩效。

    越复杂的产品，评估的范围越广;反之亦然。例如，一个从事昂贵和复杂机床销售的渠道成员要求完善的售后服务，也许要制造商在一个更加广阔的范围内依据最基本的客户满意度标准来仔细审核。

    由于制造商应用密集分销，对渠道成员的评估也许同仅仅粗略地看看销售数字相差无几。另一个方面，制造商利用经过仔细选择的分销时发现，他们与渠道成员的紧密的工作关系使制造商有权利用一个广泛领域的数据，可以利用这些数据来实施非常全面的绩效评估。

2.监控渠道成员绩效和全面绩效评估之间的区别

     第一种类型的评估是一种基本的例行公事，几乎完全是一天的销售额指标。

     对于渠道成员来说开立销售单据，以标准销售分析报告反映出来，能够提供对这类评估所需的基本信息。

     第二种方法是一种更加宽广和全面的方法，涉及除销售额外的其他许多标准，这种方法通常被称为渠道成员的审计。

     渠道成员的审计是一种定期、全面评估渠道成员的方法。该审计可以针对一个、多个或所有的渠道成员。审计次数不同，但对每个渠道成员每年审计一次的情况很少见。渠道成员绩效审计包括三个阶段∶（1）制定度量渠道成员绩效的标准;（2）依据度量绩效的标准定期评估渠道成员的绩效;（3）推荐正确的行动以减少成员不恰当的绩效。

       出口管理公司和出口贸易公司提供了可行的解决方法。简单地说，这些中介机构知道怎样把产品带进和带出各个国家，并且使用最少的力量和最能赚钱的方式把它们送到购买者手中。

      出口管理公司（EMC）作为制造商的经销或代理机构，这些国内公司在提供国际营销服务方面非常专业。在作为经销商方面，他们取得产品的所有权，提供所有的分销服务，并承担市场风险。在作为代理商方面，他们不断拓展国外分销渠道，并制定销售战略。对于那些缺乏国际营销经验的国内公司而言，出口管理公司是非常有效的。因此，国内制造商可以将所有国际营销功能交给出口管理公司，采用间接渠道进入国外市场。

     出口贸易公司（ETC）提供的服务包括开发和识别国外市场、建立分销渠道网络、联系买家和卖家、组织国际金融资源、安排技术许可权的使用和交换、提供营销信息等。

     选择当地的中间商，对将产品销往海外的制造商而言也是非常有帮助的。国外的中间商可以按照是否取得商品的所有权分为两类∶取得所有权的国外中间商包括当地经销商、批发商、进口批发商;不取得所有权的国外中间商包括经纪人、销售代表、代办商。

     另外，制造商还可以通过建立自己的海外销售队伍来实现跨国销售。